Absentéisme

Absentéisme-Fehlzeiten

Ramener ce taux à des valeurs plus basses représente une solide économie pour l’entreprise et permet un fonctionnement plus régulier des activités. On estime en général que la réduction du taux d’absentéisme de 1 % permet à une entreprise de 100 personnes une économie de 50 000 000 € ou qu’une journée d’absence coûte 250 € à l’entreprise.[1]

Le taux d’absentéisme des entreprises ou industries luxembourgeoises :

Taux d’absentéisme des employés : de 0 à 11,26 %. Moyenne pondérée : 2.57 %

Taux d’absentéisme des ouvriers :  de 1,74 à 13,90 %. Moyenne pondérée : 6,53 %.

(étude faite par la FEDIL en 1999 dans 30 entreprises).

Notons qu’en Allemagne le taux d’absentéisme pour employés du secteur privé est de 4.9 % et celui des employés du secteur public de 7.1 %. Le record absolu est tenu par les employés de la Bundespost  et la Bundesbahn avec 14.3 %.

Taux moyens dans d’autres pays :

Japon :                                    1.3 %

Etats-Unis :                              3.1 %

Irlande :                                   4.2 %

Italie :                                      4.9 %

Danemark :                              5.0%

France :                                   5.0 %

Belgique :                                5.4 %

Allemagne :                              6.6 %

Pays-Bas :                               7.0 %

Suède :                                    8.3 %

Pierre Lutgen

Les causes de l’absentéisme dans l’industrie en général

Différents regroupements des facteurs qui peuvent avoir une influence ont été proposés. Nous préférons celui de R.Jones[2] :

  • – facteurs personnels: structure d’âge, sexe, ancienneté dans l’entreprise, formation, état civil et responsabilité familiale, temps de déplacement travail-domicile.
  • – facteurs organisationnels: degré de pénibilité du travail, travail en équipes alternantes, niveau des revenus, satisfaction dans l’entreprise, taille de l’entreprise, mais surtout style de management.
  • – Facteurs extérieurs: niveau de l’emploi et du chômage

Certaines de ces statistiques méritent des commentaires additionnels, par exemple celles de l’évolution de l’absentéisme avec l’âge (voir graphique 2). Chez les jeunes ce sont les absences de courte durée qui prédominent. Chez les quinquagénaires les maladies plus longues.

Ou encore la différence hommes-femmes pour le taux d’absence. Ce taux est de 10% supérieur pour les femmes aux USA, de 40% en France et de 60% en Italie. En Allemagne par contre le taux d’absentéisme des femmes est de 10% inférieur à celui des hommes.

Tout ceci indique que les différences socioculturelles jouent un grand rôle.

Nationalité

Taux d’absentéisme

 

Portugais

3.3

Espagnols

5.0

Belges

6.3

Marocains

6.7

Yougoslaves

6.7

Turcs

7.1

                                   Taux d’absentéisme en fonction des nationalités[3]

Formation

Taux d’absentéisme

 

Ecole primaire

8.9

 

Ecole secondaire

7.0

 

Université

3.2

Taux d’absentéisme en fonction de la formation[4]

Etat civil Taux d’absentéisme
Célibataires 4.7
Mariés 6.6
Divorcés 7.8
Veufs 8.0
Séparés 11.1

Taux d’absentéisme en fonction de l’état civil

Aux Pays-Bas le taux d’absentéisme es le plus élevé dans les services de soins de santé (8.7%) et le plus bas dans les services Horeca et le commerce (3.7 %)[5]

Nombre d’enfants

1

 

2

 

3

 

4

 

5 et +

 

Absentéisme

5.0

5.0

7.7

9.5

17.5

Taux d’absence en fonction du nombre d’enfants[6]

Ancienneté  dans l’entreprise

Absentéisme

Moins de un ans

4.9

De 1 à 2 ans

6.1

De 2 à 10 ans

7.1

Plus de 10 ans

9.3

Taux d’absence en fonction de l’ancienneté

Une étude faite en Allemagne[7] a trouvé les données suivantes  relatives à la répartition des absences en fonction de la durée :

  • – de 1 à 3 jours: 28.5% des cas et 4.0% de l’absentéisme
  • – de 4 à 7 jours: 27.3% des cas et 9.7% de l’absentéisme
  • – de 8 à 14 jours:21.5 des cas et 15.8% des l’absentéisme
  • – de 15 à 21 jours: 8.4% des cas et 10.4% de l’absentéisme
  • – de 22 à 28 jours: 4.2% des cas et 7.2% de l’absentéisme
  • – de 29 à 42 jours: 4.4% des cas et 10.4% de l’absentéisme
  • – plus de 43 jours: 5.7% des cas et 42.6% de l’absentéisme.

La même étude donne les valeurs suivantes en fonction des jours de la semaine :

  • o 33.3% des cas commencent et 7.8% se terminent le lundi
  • o 21.0% des cas commencent et 11.9 se terminent le mardi
  • o 16.6% des cas commencent et 13.2% se terminent le mercredi
  • o 15.1% des cas commencent et 8.9% se terminent le jeudi
  • o 10.7 %des cas commencent et 45.6% se terminent le vendredi.

En Allemagne les variations saisonnières sont les suivantes (années 1998-1999-2000) :

            Janvier :           3.4 %

            Février :           5.4 %

            Mars :              5.4 %

            Avril :               4.5 %

            Mai :                3.6 %

            Juin :                3.9 %

            Juillet :  4.3 %

            Août :              3.2 %

            Septembre :     4.0 %

            Octobre :         4.5 %

            Novembre :      4.5 %

            Décembre :      5.1 %

A Luxembourg le mois d’août est également caractérisé par les taux de maladie plus bas.

           

Taille de l’entreprise Taux d’absentéismeItalie Taux d’absentéismeLuxembourg
Moins de 100 travailleurs

4.9

3.9

De 101 à 250 travailleurs

5..5

4.5

De 251 à 500 travailleurs

6.1

5.5

Plus de 500 travailleurs

6.6

5.5

Taux d’absentéisme selon la taille de l’entreprise[8][9]

Le taux d’absentéisme varie généralement en fonction inverse du taux de chômage (voir fig 5).

En Allemagne il est de 27 % inférieure à la moyenne nationale dans les entreprises opérant en horaire flexible.[10]

En ce qui concerne les accidents graves de plus de trois jours d’absence, le Luxembourg a occupé en 1998 le 10ème rang en Europe, avec un ratio de 11,8 accidents par rapport à 100 salariés. Ce ratio a augmenté en 1999 à 12,6 et en 2000 à 12,7.

Il y a plus d’accidents de trajet pour les gens qui se rendent au travail, que pour ceux qui en reviennet

25% des absences sont dues à des accidents ou autres causes reliées directement au travail. Ici de nouveau le taux de fréquence des accidents peut varier fort d’une entreprise à l’autre : p.ex. 3, 5 chez PSA et Renault, 1,5 chez Dupont de Nemours contre une moyenne nationale de 24,6 en France.

Il peut varier très fort au sein d’une même entreprise. Dans les sept succursales d’une entreprise luxembourgeoise de 120 personnes le taux d’absentéisme est respectivement de 0.65, 1.56, 4.32, 5.90, 6.59, 8.37 et 11.75 %.

Le phénomène est complexe. On rencontre parfois dans certains départements le « Healthy worker effect » et cela paradoxalement dans des services où les conditions de travail sont particulièrement dures. Il s’est fait une ségrégation naturelle où ne restent que les plus valides o et les plus motivés.

                                                                                                                                                                            Pierre Lutgen

La détermination de ces causes peut se faire de plusieurs façons et en plusieurs phases.

  • – Dans une première étape il est recommandé de se limiter à l’établissement de statistiques. Ceci est une approche neutre qui montre néanmoins l’intérêt porté par la direction à l’absentéisme.

Les statistiques établies pour les deux dernières années montrent déjà  qu’au mois de mars l’absentéisme chute à 6 % parce que les retardataires ne veulent pas faire cadeau de leurs

jours de congé résiduels à l’employeur. Ceci dénote en même temps un manque d’identification avec l’entreprise.

D’autres statistiques peuvent révéler s’il y a de grandes variations d’un service à l’autre,

  • – le nombre moyen de jours d’absence,
  • – l’âge, la nationalité,
  • – les maladies du lundi et du vendredi,
  • – les causes de maladie principales ( à comparer avec d’autres entreprises)

mais il ne faut pas trop insister sur l’établissement de telles statistiques parce que la recherche de coupables crée toujours une atmosphère de rejet et d’hostilité.

Il apparaîtra comme dans  d’autres entreprises que 70% des absences sont causées par 30 % des personnes.

Pierre Lutgen

Actions correctives

Insistons dès le début que ces actions correctives ne peuvent en aucun cas revêtir un caractère négatif, répressif ou intimidant. L’absentéisme peut être révélateur de dysfonctionnements dans l’entreprise. En connaître les causes peut conduire à une amélioration nette des performances et des services.

« Une même situation peut être perçue par une personne comme un problème ou une menace, et par une autre comme une opportunité »

F.Kourilsky[11]

Remplacer l’approche disjonctive et analytique

  • – qui pose les problème en forme de dilemme manichéen (bon-mauvais)
  • – qui cherche les causes pour résoudre un problème
  • – qui est orientée passé-présent, qui se nourrit du passé

par une approche consensuelle

  • – qui fixe des objectifs à atteindre
  • – qui est centrée sur les fonctions utiles des dysfonctionnements
  • – qui est orientée présent-futur

D’autres auteurs[12] comparent l’ancienne approche efficiente  qui met l’accent sur

  • – la réduction des coûts
  • – les communiqués
  • – la bureaucratie et la hiérarchie
  • – le contrôle et la rationalisation
  • – le marketing

et des méthodes plus modernes et efficaces basées sur

  • – les opportunités d’investissement
  • – le contact direct
  • – les équipes autonomes
  • – le leadership
  • – les désiderata du client

Arriver à une situation de « win-win » pour toutes les parties, plutôt qu’à un résultat dont seul le patron profite.

Arriver à un changement d’attitudes mentales qui produiront en retour un changement dans le système. Le changement s’effectue le mieux s’il s’effectue inconsciemment.

Insister toujours sur le fait que l’absentéisme est de la responsabilité directe du supérieur immédiat.[13]

  • – Dans une première étape seront publiés de façon régulière des graphiques et des statistiques pour sensibiliser les personnel.
  • – Information des chefs d’équipe sur le taux d’absence dans leur service en comparaison avec la moyenne.
  • – Dans une deuxième étape les cadres pourront être impliqués dans une discussion générale sur ces statistiques afin de déterminer une stratégie préliminaire. Ceci peut se faire sous forme d’un groupe de travail à caractère permanent comprenant un membre de la direction, un représentant du personnel et quelques chef de secteur. Ce groupe de travail se réunit au moins une fois tous les deux mois pour garantir le suivi d’autres actions.
  • – Dans une troisième étape on impliquera le personnel en provenance de tous les niveaux dans des groupes de discussion (brainstorming) qui essaient de mieux définir les causes de l’absentéisme[14] ou plutôt de définir des objectifs à atteindre. Ces groupes peuvent impliquer des groupes de 10 personnes en provenance des différents secteurs de l’entreprise. On essaie de définir les changements à faire dans les domaines suivants:

° l’organisation, la communication, la gestion,

° le travail en lui-même et les conditions de travail

° le comportement des supérieurs,

° les relations avec les collègues, ‘Betriebsklima’.

Chacun des participants recevant trois votes à exprimer anonymement sur un tableau. On essaiera ensuite dans une discussion d’une heure de mieux définir dans chacun des domaines les dysfonctionnements et d’obtenir des suggestions d’amélioration.

Il est très important de donner au personnel un feedback endéans les trois mois sur les résultats de ces discussions.

  • – La mise en évidence des raisons principales de l’absentéisme dans l’entreprise peut également se faire sous forme de questionnaire. Mais on n’a plus guère recours à cette technique parce que l’on découvre des «œufs de Pâques», c’est-à-dire les réponses qui sont cachées dans les questions. En plus cette technique ne conduit guère à l’implication et à la participation du personnel dans la démarche. Des entretiens personnels avec tous les membres du personnel sont un autre moyen, mais très coûteux en temps.
  • Contact personnel au retour de maladie ou de congé.

Le supérieur direct donne des informations sur ce qui c’est passé durant l’absence, exprime la satisfaction pour le retour de l’employé dans son équipe de travail, demande si quelque chose dans les conditions de travail a pu contribuer à la maladie. L’entretien ne doit absolument pas revêtir un caractère négatif ou critique. De préférence utiliser un formulaire standardisé. Eviter les questions qui ont trait à la vie personnelle.

Il ne faut pas que ce contact personnel au retour, en conduise à la peur du retour qui peut conduire à une prolongation de l’absence.

« Si on désire que les autres soient coopératifs, des comportements de tolérance et de coopération ont plus de chance d’être incitatifs que des reproches ou des ordres ».

Confucius

  • – Primes

C’est un instrument à utiliser avec de grandes précautions. Il crée des frustrations chez ceux qui tombent malades malgré eux, cause des frictions avec les syndicats, occasionne de lourdes charges administratives

  • – Participation à des séminaires.

Envoyer quelques membres de la direction et du personnel à un tel séminaire apporte toujours de nouvelles idées.

  • – Amélioration de l’équipement

Telle entreprise, se basant sur le fait que les statistiques  montrent que les lombalgies interviennent pour une grande part dans les causes de maladie, a changé la hauteur de ses chaînes de production.

Plusieurs travaux de recherche (Buckle, 1999 ; Schneider 1999) ont montré que chaque dollar investi dans l’ergonomie ou dans des programmes de « fitness » en fait gagner de 10 à 18. 

  • – Programme de sécurité au travail

Les absences pour cause d’accident sont cent fois plus importantes dans les entreprises européennes que dans les entreprises américaines. Il y a donc une grande marche de manœuvre pour réduire le nombre d’accidents. La première chose à faire est la publication de règles de sécurité, à respecter par tout le monde sous peine de faute grave. La réduction du nombre d’accidents et de blessures conduit facilement à une grande satisfaction et participation chez le personnel[15].


[1] Institut für Arbeits- und Sozialhygiene Stiftung, http://www.ias.[2] A.Ghini, La correlazione fra l’assenteismo e le dimensione della azienda, Rassegna di statistiche del Lavoro. Jan 1967, Rome

[2][2] R.M.Jones, Absenteism. in Manpower Papers, 4, HMS, London, 1971.

[3] Danilo Klaric, Les raisons de l’absentéisme, Institut de Sociologie, ULB, 1982

[4] Anja Thalmaier, IZA Discussion Paper 52, Bonn, oct 1999.

[5] http://www.Arbodienst-limburg.nl

[6] F.Whitehead, Trends in certified sickness absence, Social Trends 2, 1971

[7] Kador/Brock, Fehlzeiten senken, Heider, 1999.

[8] A.Ghini, La correlazione fra l’assenteismo et le dimensione della azienda, Rassegna di statistiche del lavoro, jan 1967, Roma.

[9] Union des Caises de Maladie, Luxembourg, juin 2003

[10] Hans Kohler, IAB Werkstattbericht 30.1.2002.

[11] Francoise Kourilsky, Au plaisir de changer, Dunod, 1999.

[12] Jose Carolos, La gestion creativa, editorial Paraninfo, 1995

[13] La prévention de l’absentéisme, Fondation Européenne, Dublin, 1997.

[14] Bernd Blitzer. Fehlzeiten als Chance, Expert Verlag.

[15] http://www.iwkoeln.de/

  • Primes

Ne pas donner des  primes liées à l’amélioration de l’absentéisme. Le personnel est payé pour venir travailler et non pas pour être absent. Mais organiser une loterie permettant à 20 membres du personnel de participer à un voyage à Porto ou Las Vegas avec leur conjoint si l’absentéisme baisse d’un pourcent

Coûts de l’absentéisme et des accidents

Salaires

Heures supplémentaires

Assurance-accidents

Temps requis pour les investigations

Rédaction de nouvelles procédures

Equipements de protection

Services médicaux et infirmerie

Pertes en temps de production

Impact sur la qualité

Délais de livraison accrus et commandes perdues

Frais de réparation

Coûts du recrutement (personnel permanent et intérimaire)

Frais de formation

Au total : 250 € minimum par journée d’absence

Pierre  Lutgen


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